传奇页游商业端-腾讯买的，阿里学的，不过是游戏行业的“小作坊”给组织模式打了个雏形！

2018年，沐盛律师事务所启动了平台型组织研究项目，计划对国内外数家声称已建立平台型组织（或类似含义的表述）的公司进行案例研究，以期发现经典和破裂的泡沫。 本文为该项目的第七个案例，发表于国内知名商业期刊《商业》2019年10月号。

2016年，腾讯斥资86亿美元收购了一家芬兰手游公司。 这场史上最昂贵的游戏收购震惊了业界，也引发了人们对这家游戏公司的好奇。 当时，公司成立六年，只推出了四款游戏，但都霸占了排行榜。

公司只有200人左右的员工，却创造了人均500万美元净利润的高人效“神话”，成为了游戏界不折不扣的“小巨星”。 2018年，电竞进军亚洲的消息被热议，人们发掘的作品《皇室纷争》也上榜，使其时隔两年再次成为热议话题。 那么，究竟是什么“魔力”让这家公司如此成功。

为失败开香槟

2010年，六位志同道合的伙伴共同创立了游戏梦。 他们先是从芬兰政府借了50万美元的启动资金，挤进了不到30平米的房子里打工。 为了省钱，他们不敢买新的电脑桌椅，只能可怜巴巴地到废品回收站寻找一些硬件设施。 就连首席执行官 后来也回忆说，他曾经在一个废纸箱上工作。

即便是在如此艰苦的环境下，第一部作品《》还是在赶上当时的页游热潮中诞生了。 但遗憾的是，刚上线没多久就迅速降温，不得不关机。 帕纳宁想在页游市场分一杯羹的想法，被现实严重挫伤。

但他没有灰心，反而感谢失败。 他发现基于社交平台的网页游戏都比较简单、轻量级，而他的产品太“重”，无法让游戏持续更长时间。 于是他积极改变了自己的发展思路。 为了让深度游戏更容易上手，他选择了适度游戏，把产品做得更轻。

无独有偶，此时正赶上iPad热潮，帕纳宁看到了移动触屏设备承载适度游戏的商机传奇页游商业端，果断决定“平板优先”的战略，主攻移动终端。 2012年，公司首款手游《卡通农场》上线。 模拟经营的游戏模式与移动端完美契合，获得了良好的市场反响。 这也让员工安心，加强了赛道。 随后，《部落冲突》的上线更是让它在移动赛道上更加冲刺。

第一代产品失败后的紧急刹车给了我们一条新的发展道路。 或许是失败后的转向调整，让帕纳宁觉得失败真是成功之母。 因此，这家公司出现了一个奇怪的情况：每有一场比赛停摆，大家就会开香槟庆祝。

事实上，公司四款爆款游戏的背后，是十多款游戏的早夭。 就算外界认为它是A级产品，这里还是会因为不够完美而被砍掉。 终止游戏项目是一个非常艰难的决定，但在游戏被干掉后，研发团队还是会照常在公司举办香槟酒会，与其他团队分享研发经验，总结失败。 正是这种不怕失败的企业文化，催生了“精工制作”的品牌标签。

可能有人会问，如果我辛辛苦苦开发的游戏被杀了，开发者真的就无怨无悔了吗？ 答案是不。 独特的组织结构会告诉你原因。

小细胞大能量倒三角组织

不同于传统的金字塔组织，我们一直致力于围绕公司名称打造以“Cell”为主导的倒三角组织。 “细胞”就是前端的小团队，是公司发展的引擎。

公司将自由开放的企业文化渗透到小而独立的团队中，将游戏相关的决策权下放到一线团队。 解释华为的管理理念是“让闻火者呼唤火”。 独立开发团队根据市场玩家的喜好和反馈，自主决定游戏设计，快速响应玩家需求。

所以，是否砍掉自己的游戏项目，只有研发团队才有决定权，其他人没有发言权，CEO也没有发言权。 同时，为了支持前端团队的游戏开发，公司建立了强大的技术中心。 Small Cell（前端团队）专注于游戏创新，技术中心为前端团队提供基础开发工具框架、通用游戏资源维护等基础服务的技术支持。

这种管理理念要求前台团队规模不能太大，强调“小”的理念，一般不超过7人。 因为他们认为过于繁重的团队会长出过度管理的藤蔓。 小、快、灵活团队的特点，可以减少官僚作风，创造更轻松的工作环境。

因此，这家公司的管理层非常扁平。 Brawl Stars 游戏总监 曾说过：“在其他公司，如果你想做一件事，可能需要经过三四层审批。但在这里，如果你在（游戏论坛）上看到一个很酷的想法或“有想法，我们就去做。没有审批程序，我们就去做。公司赋予我们权力，但也伴随着巨大的责任。”

每天早上，公司都会向员工发送大量电子邮件，其中包含有关团队所有数据的报告。 数据透明度允许不同的团队相互竞争和学习，同时也帮助团队做出决策。 团队在享有决策权的同时，也要对结果负责，这让团队有动力自我运作。 那么在这种组织模式下，被外界称为“最无权势”的CEO应该怎么做呢？

帕纳宁多次向外界解释了大家对组织模式的疑虑。 他说他不必决定一切。 他的主要工作是组队，选出每个队的队长，有时还帮助队长组队。

之后，在游戏上线前的测试阶段，他会和团队负责人一起制定KPI指标。 游戏需要满足这些数据指标，才能在全球上线。 平时，队长发现自己谈的更多的是球队，而不是比赛，因为比赛的决策权是球队自己决定的。

所以，这里没有官僚管理，领导更多地转化为赋能者。 作为团队负责人的 也表示，“作为领导者，我们不必成为那种说‘让我们现在就这样做’的人，我们可以成为帮助他人的人，即使是像这样的问题电脑死机了。”他形容自己有点像连接球队与外界的纽带，一切都是为了让球队能够专注于他们热爱的事情——比赛。

正是小细胞的组织模式，打破了部门墙、绝缘层、工艺桶的壁垒，避免了大企业的病症，激发了团队更大的潜能。

让最优秀的人做出最好的游戏

很多企业发展到一定规模后，都喜欢急于扩张。 然而，这家游戏公司对于外界的反应却跟乌龟一样反应迟钝。 缺人的时候不及时补货，盈利的时候不扩充队伍。 他们坚持小公司规模，保持小团队管理模式，但人人都是精英。

对于李来说，“让最好的人做最好的游戏”的理念贯穿于人力资源管理的支撑体系，有效支撑了组织模型的顶层设计。

在招聘过程中，公司以宁缺毋滥的招聘态度，设置了严格的条件。 要想进入这家市值超过100亿美元的公司，首先要有追求卓越的激情和注重品质感的精神。 6年只推出了4款游戏产品，为了做一款能让玩家玩多年的游戏，对产品的精益求精和品质有着“疯狂”的要求。

其次，你必须积极主动并付诸行动。 它的组织模式意味着如果你是一个需要被告知下一步该做什么的人，那么你在这里会特别“孤独”。 他们需要自我驱动的员工，而不是“布偶”。

最后，你必须成为一名真正优秀的游戏开发者。 这家公司在招聘过程中的竞争率非常高。 只有1%的通过率让很多人望而却步。 只有你足够优秀，你才有机会获得面试机会。

在内部部署中，“让最优秀的人做最好的游戏”理念的另一层含义——让最合适的人做最好的游戏，得到了充分的体现。 如果员工认为自己的兴趣和才能适合其他游戏团队，公司允许他们自由调动。

尤其是当球队成员决定在比赛被砍后留下时，公司尊重员工的意愿。 如果他们觉得“实际上我们在一起工作很愉快”，他们可以决定再次合作开发新游戏。 但有时成员们决定去不同的团队传奇页游商业端，每个人都对不同的项目感兴趣，所以团队就解散了。

当然，公司对优秀员工的追求和重视还体现在高薪激励上。 2018年向员工支付了约9300万欧元的薪水，约占公司利润的20%。 由于员工基数不足400人，员工平均年薪近24万欧元。 此外，员工持股福利一直存在。 早在2015年，公司估值超过55亿时，员工平均持股超过500万美元。

就是这样一家传奇的游戏公司，靠着小蜂窝创造大能量。 通过自身优秀的游戏产品设计和独特的组织模式，不仅获得了玩家的良好口碑，更拥有1亿DAU，成为求职者的不二之选。 好雇主。

让企业成为必胜的“超级赌注”

成立不到十年，却创造了“小蜂窝，大能量”的“神话”，成为游戏行业的标杆。 公司赛道单一、产品少、小规模的极限玩法是有倾向性的。 看似“赌”，却能“赌”成功，主要有以下几个关键点。

专注赛道，ALL IN资源。 成功似乎有点“赌徒式”的疯狂，非常专注于赛道和其中的所有资源。 当它看到移动端市场的潜力时，果断放弃了当时的潮流——页游，专注于移动端赛道，并投入全部研发精力。 此外，其ALL IN资源的内容还包括押注“天才”。 游戏行业是一个天才可以造就爆款的行业。

而且我们也深知人才对产品的重要性，招贤纳士，给他们高薪，给他们决策权，营造官僚化的组织环境。 当然，这种ALL IN的做法也不是没有规律可循。 公开透明的数据和前端团队的决策权，让内部纠偏机制得以成功运行，内部迭代不断积极淘汰成功率低的产品。 因此，不仅人力效率高，其他资源的利用效率也优于工业。

小前台，建中台。 该组织的成功也为其他互联网公司提供了借鉴。 业内甚至盛传，2015年，马云曾带领阿里巴巴团队参观学习。 回国后，他立即提出了“小前台、大中台”的组织改革战略，正是受到了这家公司的启发。

以一线小队作为一线作战单位，是组织能量的引擎，获得了很大的组织力。 公司各个前台小团队独立运作，但将其“共享部分”抽取出来，形成技术中台，建立连接。 这些技术中心的范围极其广泛，包括集成的公共游戏资料、算法、开发工具、研发框架等，所有可以共享的资源都放了进去。

由此，中台成为了一个资源枢纽，让前端开发团队可以快速调用形成的中台资源，加快项目进程，甚至保证多个项目同时运作。

文化底蕴，招聘先行。 一个能够“自行运作”的组织，离不开底层文化的培育。 平台组织模式创始人木胜博士曾有一个观点：“平台的共同价值观——自由、平等、开放，是超越契约的共识，起到非正式的作用。治理。” 今天很多成功的扁平化组织都孕育了这样的文化底蕴，文化成为了平台化组织的“培养皿”。

除了在成立之初就培育这样的文化环境，在招聘方面也下足了功夫。 除了满足基本的硬件条件外，首先看重的是与公司文化相契合的素质，其次是需要能够适应公司组织模式的行动和推动能力。

这样，新员工可以快速适应公司的组织模式和文化环境，保持组织模式的稳定性。 案例告诉我们，把握招聘源头是有效建设文化底蕴、维护文化环境的重要途径。

但是，模式不可复制，也不能放之四海而皆准。 事实上，他们是产品导向而非资源导向（流量）的游戏公司。 他们更像是一家文创企业。 因此，他们有条件创造出这样一个极度扁平化的结构，而其他公司的协作链则更为复杂，他们的模式很难被模仿。

当然，这种模式并不完美，就连 CEO 偶尔也会对这种组织模式产生怀疑。 他说，面对这样的挑战，“在一切顺利的时候谈论组织模式总是一件愉快的事情，但当事情不那么顺利，或者有些团队不认同这种方式时，这完全是一个问题不同的时间。它结束了。

问题变成了‘即使我对事情的进展不满意，我是否应该坚持这种组织模式？ 我还能相信团队知道什么对公司最有利吗？ “你可以不同意，但你必须信守诺言。 由此可见，这种组织模式会存在很多矛盾。 这种去中心化存在风险和挑战。 但帕纳宁做的最好的事情就是“坚持”。

其实对于这个级别的创业者来说，走左走右走都是有意义的。 关键是要坚持自己的价值观和方法论，不要动摇，不要挣扎。 自成立以来，他一直坚持不懈。

张新儒

沐盛企业管理咨询公司高级研究员

经济学硕士

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